EL PENTÁCULO DEL LIDERAZGO: CINCO MITOS DIABÓLICOS

Es más fácil escribir diez volúmenes de principios filosóficos que poner en práctica uno solo de sus principios.

En la empresa, como en la vida, los mitos y creencias se establecen y perduran, tanto si están fundados como si no. Que un individuo o muchos puedan vivir en el seno de axiomas compartidos sin ninguna base real, es algo que no sorprende hoy día a nadie: sociedades y culturas enteras se cimentan sobre mitos y construyen edificios sobre falsedades de uno u otro tipo. Durante siglos. En la cultura empresarial ocurre lo mismo: se aceptan y comparten postulados con poco o ningún fundamento. Es más, cuanto más estúpido y peregrino, más nos gusta repetirlos en corrillos y demás conversaciones intrascendentes, haciéndolos prosperar en nuestras empresas no con poco efecto imitación.

 

Lo más diabólico de estos mitos es que pasan desapercibidos. Conviven con nosotros y son generalmente aceptados por la mayoría. Pero su mayor y más destructiva cualidad es que sus efectos no son mensurables, difícilmente podríamos establecer comparativas entre escenarios con y sin el efecto de los mitos. Nadie puede venir a certificar si nuestra empresa conseguiría mejores resultados, mas elevados objetivos, más beneficios, mejor ambiente de trabajo o reputación social sin el efecto lastre de estas creencias.

He seleccionado para este artículo cinco de esos virus troyanos que conviven en nuestra mente de empresarios y directivos. Cinco puntas de un diabólico pentáculo, el pentagrama invertido, que no hacen otra cosa que atraer males a la empresa que consiga el dudoso éxito de coleccionarlos todos.

I. Aquí nadie es imprescindible.

No pocas discrepancias me granjeó este mito con mis superiores y subordinados a lo largo de mi vida profesional. Se repite el dichoso mantra como consuelo a la hora de prescindir de un profesional que se marcha. Sirve como justificación para no reconocer (y desde luego no premiar) el talento, la valía y el esfuerzo. “Si este se va, ya vendrá otro” o “Cualquiera puede hacerlo” son versos satánicos que el líder incompetente se repite a diario. 

General "Stonewall" Jackson

Y sin embargo, qué gran falsedad. Nadie hace su trabajo exactamente igual que otro. Nada será igual en la empresa o en el departamento, sin ese valioso profesional que hoy se marcha por una mejor retribución. Puede que alguien venga y pueda hacerlo muy bien, pero con demasiada frecuencia las empresas lamentan no cuidar el talento cuando aún se estaba a tiempo. Y en ocasiones, el fiel de la balanza de la competición puede echar en falta una buena decisión a tiempo.

El general Robert Lee, escribió que si su fiel amigo y compañero de armas, el general Thomas “Stonewall” Jackson, hubiera estado vivo y al mando de su ejército en Gettysburg, aquella batalla no se habría perdido. Es difícil, imaginar cómo habría cambiado la historia de los Estados Unidos si los confederados se hubieran plantado a las puertas del capitolio de Washington.

II. Es importante tener principios

Desde luego. Pero lo realmente importante no es tenerlos, sino mantenerlos. Y aún más en condiciones de presión, de crisis y de miedo. Esta crisis nuestra ha desenmascarado a demasiados líderes de opereta que han perdido todo el valor ante el monstruo del desempleo o las pérdidas. Los principios y valores han sido arrugados y lanzados a la papelera con la maestría de un NBA. La palabra dada ha perdido todo su valor. Y muchos de los que han decidido mantener en alto el gallardete de sus principios, han salido por la puerta de la empresa al mismo tiempo que esos mismos principios.

Pero mi admiración y reconocimiento están con aquellos profesionales y empresas que no los han arriado, aquellos que sufrieron pérdidas por mantener su palabra, aquellos que fueron sancionados o se enfrentaron a ostracismos y despidos por saber decir NO ante prácticas y comportamientos contrarios a sus principios y valores. De ellos es el largo plazo y el éxito del mañana.

En 1938, los complacientes líderes de Inglaterra y Francia se guardaron sus valores en el bolsillo para transigir ante las exigencias alemanas de quedarse con Checoslovaquia. Nada menos que se desplazaron a Múnich para “sacrificar Checoslovaquia en el altar de la paz en Europa”. Se evitó la guerra de momento sí, pero solo durante 11 meses. Afortunadamente, cuando le tocó el turno a Polonia, las democracias escucharon las voces de aquellos que dijeron BASTA, a pesar de las consecuencias inmediatas de dolor, guerra y padecimientos.

Os dieron a elegir entre el deshonor y la guerra... elegisteis el deshonor y tendréis la guerra. Winston Churchill

III. La especialización ante todo

Anuncio de un Head Hunter en su prestigioso y modernísimo website:

Descripción del puesto: Director de finanzas para Croacia. Importante grupo del sector de la explotación forestal necesita incorporar un Director Administrativo-Financiero para  acompañar su política de expansión y crecimiento en Croacia. 

Requisitos del puesto: (…las titulaciones de siempre y…) experiencia de al menos cinco años dirigiendo departamentos financieros en grandes grupos del sector forestal en Croacia. 

Esto es ampliar el rango de búsqueda y dar opciones a los mejores, sí señor.

Aun hoy vivimos en un mundo taylorista. Creemos que lo hemos superado, pero Mr. Taylor estaría sonriendo divertido si pudiera contemplar a muchas de nuestras empresas de hoy. Seguimos fomentando la especialización de nuestros profesionales allá donde miremos y más allá de los límites del absurdo. Los sistemas educativos se confabulan para cooperar en este disloque que obliga a un estudiante a elegir entre “ciencias” y “letras” a unos tiernos 15 años, en un dilema falso, que transmite una dicotomía que no existe. Nos educan la mitad del cerebro porque alguien debió decir alguna vez que las ramas del saber no se llevan bien o quizá lo que dijo fue que en la mente humana tanto conocimiento no cabe y se necesita elegir una parcela del mismo para dominarla al dedillo.

Desde luego que las empresas necesitan especialistas. La formación y la experiencia en una determinada función o tareas se vuelven muy importantes en determinadas posiciones. Pero dicha especialización se vuelve en contra de la empresa conforme se aumenta el nivel de responsabilidad y ya es bastante perniciosa en un simple Jefe de Equipo. Algunas empresas lo están comprendiendo, fichando a directivos polivalentes y adiestrando incluso a su personal de base para cumplir con cualquier función, desde la línea de cajas, hasta la limpieza. Y donde no queda ninguna duda es que en el ámbito directivo, una polivalencia formativa se hace mucho más útil y productiva. Decisión de la alta dirección y valor para encajar que los subordinados cometan errores en el camino de la polivalencia profesional, son los únicos ingredientes que les faltan a las empresas para triunfar gracias al directivo total.

En este triste país, si a un zapatero se le antoja hacer una botella y le sale mal, después ya no le dejan hacer zapatos. Mariano José de Larra

IV.  El peso de las competencias técnicas

Tanto a la hora de proporcionar formación como a la hora de seleccionar al personal nos encontramos con otra costumbre tan arraigada como perniciosa: la absoluta primacía de las competencias técnicas sobre las personales. 

No es raro observar que entre los requisitos de ofertas de trabajo se incluyan como imprescindibles los posgrados, los conocimientos del ERP específico que maneja la empresa o la regulación legal que afecta al sector. Conocimientos y competencias técnicas que se sitúan por encima de las cualidades personales y competencias de dirección y liderazgo que pudieran adornar - o no – al candidato. Se pone el acento en que la productividad del recién fichado comience en el minuto uno, antes de indagar sus dotes de motivación y equilibrio interior.

Igualmente, los programas formativos a base materias técnicas: novedades legislatvas, normativa fiscal o contable están llenos de profesionales ávidos de atragantarse con diapositivas llenas de emocionantes Disposiciones Transitorias o deducciones sobre la cuota. Y nada cambia en el interior de esos oyentes aunque se les resienta el trasero de tantas horas de formación. Al tiempo, las empresas siguen descuidando la formación en competencias, el crecimiento interior de sus profesionales y el tan necesario coaching sigue siendo ese gran desconocido para muchos empresarios.

Como resultado hemos conseguido una casta de líderes muy condecorados y de abultado curriculum, que han salido corriendo ante el toro de la crisis y que han decepcionado a la hora de afrontar situaciones para las que no habían recibido esa tan necesaria formación en competencias.

El cerebro no es un vaso para llenar sino una lámpara para encender
Plutarco de Queronea

V. Directivos a granel

En cierta ocasión realicé una entrevista de trabajo para un puesto directivo. Durante una hora fui informado de las tareas y las funciones que describían al puesto. Y cada cinco minutos me era repetido por parte del empresario entrevistador que en aquella empresa había que trabajar mucho. “Aquí se viene a trabajar”, “aquí no hay horario”, “ha de ser usted el primero en llegar y el último en irse”, etc, etc. Nada original por otra parte. Pero lo sorprendente (y decepcionante) fue que al cabo de la entrevista, no me fue proporcionada ni una sola información acerca de los objetivos a alcanzar. Concluí que los resultados no eran trascendentes para aquel empresario, lo que realmente buscaba era alguien que pudiera pasar muchas horas en su despacho.

Las empresas españolas siguen retribuyendo a sus profesionales por ir a trabajar, siguen comprando directivos a granel. El trabajo por objetivos y la consecuente retribución variable siguen escaseando en el panorama de los recursos humanos y, cuando la encontramos, tiene más bien un carácter testimonial y simbólico antes que el de una recompensa esencial. 

Como resultado, el capítulo de gastos de personal se convierte en la partida diabólica, en el lastre ingobernable que las empresas intentan controlar según la cantidad en lugar de la calidad. Porque se han pasado décadas comprando profesionales a granel, en lugar de dirigirse a la sección de delicatessen. Porque se ha preferido presionarlos de mil maneras para que rindan, antes que preocuparse por formarlos y retribuirlos en un sistema de objetivos que vincule su desempeño y su retribución al alcance de dichos objetivos. Reformas laborales, negociaciones de convenios, mil modalidades de contratos, parece que nada ha servido para que las empresas encuentren el camino del control del gasto de personal de un modo natural. Las empresas necesitan reformular el enfoque de la gestión de sus plantillas para encontrar la solución que evite ver dicho gasto de personal como el Satán de la cuenta de pérdidas y ganancias.

Ya saben, no jueguen con pentáculos o atraerán al Diablo a su empresa. Hasta la próxima.

Es más fácil escribir diez volúmenes de principios filosóficos que poner en práctica uno solo de sus principios.

León Tolstói

EL DIRECTIVO EN EL BARRO

La guerra es un asunto demasiado serio para dejarla en manos de los militares

Valentín llevaba meses negociando con el nuevo proveedor. El producto fabricado por aquel mejoraba con mucho las prestaciones ofrecidas por su actual suministrador que, argumentando medidas de ahorro de costes, había reducido repentinamente la calidad de su material y se había negado a compensarlo con un precio mas adecuado para la empresa de Valentín. El excesivamente dilatado proceso de cambio de suministrador, con sus interminables negociaciones con el proveedor deseado, había provocado que se resintiese la calidad de la producción propia, lo cual había elevado exponencialmente los costes por reparaciones en garantía y por reclamaciones de clientes en el último semestre. El personal de ventas había sufrido bajas por ansiedad causadas por la alta presión de clientes insatisfechos.

Para el nuevo proveedor el contrato con la empresa de Valentín supondría casi duplicar su cifra de negocios. Sin embargo, este proveedor se mostraba muy arrogante a la hora de negociar el precio, conocedor de la mejor calidad de su componente, manteniendo una postura de precio alto muy difícil de aceptar por la empresa de Valentín. El proveedor se mantenía al acecho, consciente de la imperiosa necesidad de Valentín por hacerse con un proveedor fiable y de calidad.

Pero Valentín había seguido una seria formación en sabiduría militar y desde luego optó por tomar varias decisiones. Sabía que los proveedores competían con fiereza por los contratos de suministro, a pesar de que la calidad y prestaciones de cada uno de ellos era diferente. También sabía que los proveedores intercambiaban poca o ninguna información entre ellos.

Eludió la batalla cuanto le fue posible, a la espera de un momento propicio. Consultó con su personal de almacén y producción para analizar su margen en stock mínimo del componente y su capacidad de reducción sin hacer peligrar la cadena de montaje. Con esta información dio instrucciones de reducir los pedidos en un 30% durante 3 meses, mientras continuaban las negociaciones con el proveedor deseado.

Reforzó su autoridad y gestionó el miedo de su ejército. El personal de producción y de almacén le presionó intensamente para la reactivación de los pedidos del componente al suministrador habitual. El stock del componente bajaba. El Jefe de Producción le amenazó con dimitir y le acusó de temeridad: Valentín manejó su autoridad y su persuasión a partes iguales para lograr la confianza y hasta la fe de sus subordinados.

Utilizó sus arqueros para frenar la caballería pesada. Debía quebrar la soberbia del proveedor con las herramientas a su alcance. Encargó al Jefe de Compras la búsqueda inmediata de alternativas para el mismo componente. Para ello puso a su disposición a todo el equipo de ventas, personal de cualificación limitada pero conocedor de qué clase de calidad esperaba el cliente. Al cabo de dos semanas le fue presentado un informe que incluía varias referencias sobre otros proveedores mucho más débiles pero de calidad y precio aceptables. Se iniciaron negociaciones con dichos proveedores de cara a tenerlos disponibles para su activación inmediata. Dichas negociaciones fueron sutilmente filtradas al proveedor deseado.

Aprovechó la ventaja del terreno embarrado. Valentín ordenó romper el contacto con el comercial del nuevo proveedor durante 2 meses. Cuando las llamadas del comercial se intensificaron, solo aceptó ver al CEO del proveedor,  sugiriéndole un encuentro que ubicó en sus oficinas y con los informes de otros proveedores elegantemente a la vista. Sin embargo, Valentín no acudió a dicha reunión, se excusó amablemente a última hora y envió a sus subordinados.

El resultado de aquella negociación al límite derivó en un contrato del 40% de las compras con el proveedor arrogante a un precio rentable para ambas partes. Se convenció al antiguo proveedor hacia una mejora de la calidad de su artículo a cambio de mantener con él otro 40% de los suministros. Y el 20% de los suministros restantes se contrataron a dos nuevos proveedores que garantizaban los estándares de calidad de la empresa.

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En mi vida, como en el presente Blog, el recurso a la historia militar ha sido una constante en la búsqueda de explicaciones y analogías que nos ayuden al doble objetivo de comprender la situación actual y contar con el más amplio menú de recursos para afrontarlas.

En el futuro, la crisis económica de principios del siglo XXI será recordada como el tiempo en el que todas las doctrinas y recomendaciones enseñadas en las escuelas de negocios fueron aparcadas en la cuneta. Unos años en los que se descolgaron los MBA de las paredes y se guardaron en el cajón del escritorio. Se dirá que aquella fue la crisis protagonizada por unos empresarios y directivos que olvidaron súbitamente cuanto de bueno habían aprendido. La crisis donde se recurrió a las viejas recetas del sálvese quien pueda, a pesar de pisotear todo lo que muchos enseñaron sobre liderazgo, trabajo en equipo y motivación. Y todo a causa del miedo, esa bien conocida emoción del ser humano que reduce la capacidad del pensamiento racional y le impulsa a dejarse llevar por sus instintos animales. Una emoción que comenzará por fin a ser materia de estudio en los claustros de las instituciones de formación empresarial.

En las escuelas de negocio líderes se describirá cómo dicho comportamiento, contrario a los mandamientos del buen gobierno empresarial y a la dirección por objetivos, contribuyó no poco a la profundización de la crisis y al cierre de empresas, mediante la devastadora suma de decisiones individuales inadecuadas. Decisiones que siempre fueron tomadas por personas y que tuvieron influencia en el entorno del decisor.

Y se comenzarán a impartir, desde un nuevo enfoque, moderno y eficiente, las claves de la sabiduría militar de directa y rápida aplicación en la vida profesional.

El plano de la  enseñanza de la estrategia y la sabiduría militar en su versión aplicable a los negocios carece todavía en la actualidad de una red de formación adecuada y útil. Las necesidades del directivo post-crisis requieren de unos formadores que agreguen obligatoriamente al conocimiento necesario las mismas vivencias y experiencias del directivo-alumno como guías de personas. Una formación militar que utilice menos mapas y términos crípticos a favor de indicaciones útiles y de aplicación directa y rápida. Una formación que supere la tradicional visión del Warketing, el enfoque clásico nacido en los 80 que predicó la transposición de las reglas de la guerra al mundo del marketing y la pugna por la cuota de mercado. Una superación que catapulte la utilidad de esta sabiduría ancestral a los planos del liderazgo, la negociación, la motivación y las relaciones empresariales y profesionales a todos los niveles: clientes, proveedores, bancos, subordinados y superiores. Una formación al cabo, que aporte al alumno los recursos que estimulen su creatividad y llenen de munición su arsenal de recursos para el día a día.

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El Rey Enrique llevaba varios días comiendo a media ración. Aquella campaña no había salido según lo previsto y ahora su ejército marchaba en paralelo al francés, que lo provocaba cada día en campo abierto. Pero Enrique desoía los consejos de los que le sugerían pactar con los franceses un armisticio honroso. Su intuición le dijo que encontrarían un paso sobre el Somne, como así había sucedido. Ahora estaban en el lado correcto del río. Y a pesar de las privaciones y las diarreas que soportaban sus hombres, había decidido plantar cara a un ejército francés que le superaba en número en proporción de 3 a 1, pero solo cuando encontrara el momento. Se informó de cuánto tardarían los víveres en terminarse y ordenó reducir las raciones de comida y vino, a pesar de las protestas de la soldadesca.

Sus hombres sufrían tanto de hambre como de miedo y circulaban rumores sobre ejércitos franceses tan enormes que los aplastarían como insectos cuando se decidiesen a atacar. La caballería, la temible caballería acorazada francesa, cargaría sobre ellos, arrollándolo todo a su paso. Enrique levantó la moral del ejército, hablando a sus señores tanto como a sus hombres directamente. Pidió a los capellanes que inspiraran confianza en la divina misión que llevaban a cabo y al mismo tiempo hizo ahorcar a un soldado que había contravenido sus órdenes con respecto al saqueo a civiles.

Enrique V sabía que lo que pretendía ya se había logrado casi un siglo antes, cerca de allí, en Crecy, por el Rey Eduardo III y que ahora los franceses contaban con un mando tan divido como entonces. Era consciente de su tremenda inferioridad en caballería y hombres de armas. Pero sabía que sus arqueros eran más numerosos que los ballesteros franceses. Ordenó a todos los señores que cada arquero se procurara una estaca afilada de 1,80 metros de largo, que debía enterrar frente a él, dejándola orientada al enemigo, quedando la punta a la altura del vientre de cada arquero. Dicha estaca era portátil y debería permitir a cada arquero cambiar de posición con ella, contando con su protección en cada momento. 

Encontrando por fin un terreno adecuado a la batalla que pensaba plantear, aquella brumosa y húmeda mañana de otoño, ocupó un terreno feo y pedregoso, dejando en el poco menos de un kilómetro que lo separaba del temible ejército francés un erial recién arado, empapado por las lluvias de aquel mes de octubre. Situó a los arqueros en los flancos, mientras él ocupaba el centro junto con los hombres de armas que lucharían a pie.

Los soberbios franceses se sorprendieron al ver la capacidad de resistencia y el buen ánimo de los ingleses, pero no por ello renunciaron a su plan de batalla: acabar con los arqueros rápidamente aplastándolos con su caballería y luego envolver la línea inglesa para aniquilarlos completamente. Se encontraban impacientes por atacar de una vez después de tanto tiempo de espera.

Lo que sucedió aquel 25 de octubre de 1415 pasó a la Historia como la Batalla de Agincourt, que marcó un antes y un después en la Guerra de los Cien Años. Las estacas de los arqueros ingleses quedaban a la altura del pecho de los caballos de batalla franceses. Los arqueros aprovechaban así la cualidad equina que manda que ningún caballo se suicida, lo que provocaba el renuncio de los caballos que frenaban violentamente ante las estacas, desmontando a sus jinetes. Los caballos demasiado excitados para ver las estacas quedaban empalados en las mismas, dando los caballeros con sus huesos en tierra. Una vez en el barro de Agincourt, los arqueros, gente del pueblo, acababan decididamente con la vida de los nobles, clavando sus dagas (llamadas misericordias) por las aberturas de los yelmos y las juntas de las armaduras.

Pero antes de llegar a las estacas los franceses debían cabalgar hasta ellas. Y aquella mañana el barro del terreno no ayudaba a la rápida carrera de unos animales que hundían demasiado sus patas en él, debido al peso de sus jinetes, proporcionando así momentos preciosos a los arqueros para rociarlos de hierro. Estos arqueros ingleses y galeses, instruidos desde la infancia, manejaban el long bow, el arco largo ingles de 2 metros de alto. Fabricados con madera de tejo, hacía falta una gran corpulencia para tensarlos y eran capaces de lanzar un proyectil perforador con fuerza y alcance suficientes para atravesar corazas.  

En cuestión de media hora, la flor y nata de la aristocracia francesa se desangraba en el barro de Agincourt: cinco duques, doce condes, seiscientos barones y multitud de caballeros, cortesanos,... Enrique V consiguió una victoria que permitió a su dinastía seguir aspirando al trono francés hasta 1453 e incluso el Rey de Francia le otorgó la mano de su hija en matrimonio.

Valentín tuvo suerte de haber recibido la formación adecuada, lo que le permitió controlar la relación ganar-ganar de un modo constructivo, además de ganarse el respeto de su personal y sus proveedores.....

La guerra es un asunto demasiado serio para dejarla en manos de los militares

Georges Clemenceau

Primer Ministro de Francia (1841-1929)

FRITO DE MITOS

El nacionalismo es el hambre de poder saciada por el engaño a uno mismo

Si ello no constituyera un episodio digno de los Monty Python, la desinformación y el gazpacho mental habrían de inscribirse como Bienes de Interés Cultural (BIC) en España. Tal es el grado de confusión de léxico, mezclas de conceptos, tergiversación de hechos, barbaridades históricas, retorcimiento de símbolos, verdades a medias y manipulación ideológica que unos sirven y otros consumen y que acaban mareando a cualquier observador que se esfuerce por mantenerse ecuánime.

Diariamente contemplamos declaraciones políticas y comportamientos sociales que reúnen en un mismo hecho la  incoherencia palmaria, el absurdo de dar importancia a lo accesorio, junto con la masiva aceptación de lo erróneo. En el plano político, llama mi atención el fenómeno, típicamente español, de apropiación/cesión de simbología y espacios ideológicos: cómo unos ceden a otros, que se lo apropian indebidamente, cualquier signo o idea que no ostenta intrínsecamente ningún color político o partidista.

Los efectos en nosotros no son nada desdeñables. Inconscientemente, los españoles vivimos en un permanente estado de nervios por designio de los medios de comunicación. Diariamente, portadas de telediarios y titulares de periódicos nos muestran las niñerías nacionalistas del día, las calamidades del ministro de moda o las declaraciones de tal o cual entrenador de futbol. La perversión del derecho a informar y de la libertad de prensa nos convierte en víctimas de la sacrosanta libertad para ser mentidos y de la libertad para ser manipulados.

Marco Aurelio Antonino Augusto (121-180)
Autor de Meditaciones

No estoy seguro de si escribo este artículo para los lectores o para mí mismo. Quizá un poco de todo. El caso es que me encuentro ante la desasosegante necesidad de escribir por las cosas que veo y vivo a mi alrededor. Recurro como siempre a los orígenes y a la Historia para encontrar el fundamento que permita interpretar la realidad actual. Vayan ahí por tanto una serie de levedades históricas, un frito variado de Meditaciones aurelianas, para aumento de nuestros recursos a la hora de observar la realidad.

EL MITO DE LOS SIMBOLOS

Soy consciente de las alergias que produce la bandera de España a algunas personas. Esto despertó mi curiosidad acerca de las causas últimas que provocan este rechazo, tan, otra vez, típicamente español. Lo primero que concluyo es que a estas personas, jóvenes o no tan jóvenes, nadie debería juzgarles con severidad, antes bien deberíamos entender los porqués de esta irónica situación, en tanto que los símbolos compartidos deberían, en teoría, hallarse exentos de connotaciones políticas o ideológicas. Sin embargo no es así para muchos. Dado que concluí que, una vez más, se manifestaba el fenómeno del desconocimiento histórico unido al fenómeno apropiación/cesión, pienso que la mejor cura, como siempre, es el repaso de la Historia (la de verdad).

La forja de los estados modernos que vive Europa a partir del renacimiento es un proceso de siglos que hunde sus raíces hasta la antigüedad. El paso de nación o pueblo a estado o país estructurado tal y como hoy lo conocemos, no se produjo a la misma velocidad en todas partes. La vuelta a unas estructuras de gobierno y ordenamientos jurídicos equivalentes a los del imperio romano le costó a Europa mil añitos de nada y unas cuantas guerras. Unos países fueron surgiendo antes que otros y hasta los hubo que acabaron conformándose en pleno siglo XIX (Alemania e Italia, qué les parece). Sin embargo España fue muy precoz en esto. La correspondiente Unión de Reynos, más o menos azarosa o planificada, acabó por reinventar la estructura hispánica que conocemos hoy, con un gobierno fuerte y un sistema administrativo eficiente. No debe olvidarse, que en un principio estos estados nacían como cortijos del rey de turno, monarquías más o menos absolutistas que eran las propietarias del país como lo somos nosotros de nuestras casas. Lo de la soberanía popular y la democracia vino (o retornó desde la antigüedad) un poco más tarde. Pero esto no es el objeto de este artículo. La cosa es que España no fue una excepción y, en un entorno en que el resto de Europa dormitaba casi en el medievo y con el pelotazo de descubrir América, no es de extrañar que este país acabara por controlar medio mundo mientras se acuchillaba con el otro medio.

Estos nuevos estados pasaban a dotarse de su correspondiente simbología identificadora, primero con carácter militar o bélico y poco a poco en el orden institucional. Las raíces guerreras de toda bandera no deberían sorprendernos a los pacíficos ciudadanos del siglo XXI: toda bandera es heredera de los vexillum y otros signa romanos, utilizados para garantizar la cohesión de las unidades militares en el campo de batalla. La primera bandera que utiliza España es la cruz o aspa de Borgoña sobre fondo blanco (amarillo durante una temporada a capricho de Felipe II). Este trapo fue el que más o menos identificaba a España y sus posesiones durante los siglos XVI y XVII.

Antonio Valdés y Fernández Bazán
1744-1816

A principios del siglo XVIII, con el advenimiento de la casa de Borbón al trono de España a resultas de la consabida guerrita, los nuevos amos del cortijo cambiaron esta bandera por la de su familia, que era (y siguió siendo) totalmente blanca. Una vez más se manifiesta que aquello del pueblo, sus gentes, su identidad y su unidad estructural eran todavía cuentos chinos. Todavía estaban por llegar las revoluciones americana y francesa (por este orden). Lo que importaba de momento era la familia del rey de turno. No obstante, es debido a un Borbón la introducción de la enseña que conocemos hoy. Resulta que a Carlos III y sus ministros se les hincharon los cojones de que los ingleses siempre excusaran sus ataques a navíos españoles con el argumento de confundirlos con franceses o napolitanos. Así que este hombre comenzó a romper tradiciones y convocó un “concurso” para cambiar la bandera de sus barcos, fueran de guerra o mercantes. El encargado de recoger todas las ideas posibles fue Don Antonio Valdés y Fernández Bazán (1744-1816), uno de esos personajes que han pasado a la Historia dejando la clase de huella que eclipsa su propio nombre hasta hacerlo olvidar. Casi nadie recuerda su nombre ni tampoco la mayor parte de su labor callada al servicio de la marina de España, su organización, modernización e implicación en expediciones científicas que cartografiaron costas de América del Norte, Alaska y Oceanía. Este hombre, como resultado de sus entrevistas, encargos y trabajos presentó al monarca la siguiente relación de modelos, cada uno de los cuales bien podría haber sido la bandera de España en la actualidad.

Es cierto que todas las propuestas cumplían con el objetivo de hacer fácilmente identificable en el mar a un barco. Pero habría mil y una combinaciones diferentes que lograrían esto. Sin embargo, hasta un niño se daría cuenta de que la mayoría de los diseños estaban inspirados en la enseña de Aragón, constituida desde la edad media por las bandas rojas y gualdas que hoy apreciamos en las banderas autonómicas de Cataluña, Valencia, Baleares y obviamente Aragón. El regio dedo de Carlos III resolvió el “concurso” eligiendo las que observamos en primer y tercer lugar, según fueran barcos de guerra o mercantes, si bien el monarca se empeñó en que el escudo real se viera más grande en la primera, por lo que mandó que la banda central fuera de doble ancho con respecto a las otras dos. En este aspecto simbólico también España fue pionera, pues esta bandera nace antes que las de potencias de su entorno como Inglaterra (1801) y Francia (1794). Aunque pueden encontrarlo sobradamente por muchas partes, no me resisto aquí a reproducir el texto del Real Decreto de 1785.

"Para evitar los inconvenientes y perjuicios que ha hecho ver la experiencia puede ocasionar la bandera nacional de que usa Mi Armada Naval y demás Embarcaciones Españolas, equivocándose a largas distancias ó con vientos calmosos con la de otras Naciones, he resuelto que en adelante usen mis Buques de guerra de Bandera dividida a lo largo en tres listas, de las cuales la alta y la baja sean encarnadas y del ancho cada una de la cuarta parte del total, y la de enmedio, amarilla, colocándose en ésta el Escudo de mis Reales Armas, reducido a los dos quarteles de Castilla y León, con la Corona Real encima; y el Gallardete en las mismas tres listas y el Escudo a lo largo, sobre Quadrado amarillo en la parte superior. Y que las demás Embarcaciones usen, sin Escudo, los mismo colores, debiendo ser la lista de enmedio amarilla y del ancho de la tercera parte de la bandera, y cada una de las partes dividida en dos partes iguales encarnada y amarilla alternativamente, todo con arreglo al adjunto diseño. No podrá usarse de otros Pavellones en los Mares del Norte por lo respectivo a Europa hasta el paralelo de Tenerife en el Oceáno, y en el Mediterráneo desde el primero de año de mil setecientos ochenta y seis; en la América Septentrional desde principio de julio siguiente; y en los demás Mares desde primero del año mil setecientos ochenta y siete. Tendréislo entendido para su cumplimiento.

Señalado de mano de S.M. en Aranjuez, a veinte y ocho de Mayo de mil setecientos ochenta y cinco

No dejen de observar cómo antes que los Estados Unidos, España también patrullaba el planeta. Obsérvese también que el escudo real no incluye las mencionadas barras del reino Aragón, solo los símbolos de Castilla y Leon, en mi opinión en un disimulado intento de compensar el excesivo peso colorista de la senyera catalano-aragonesa en el nuevo diseño. Este parecido evidente, fue objeto de “enmienda” por parte de los diseñadores de 1931, como veremos más adelante.

D. Joaquín María López de Oliver
1798-1855

El símbolo no fue “ascendido” a bandera nacional hasta 1843, en el que un gobierno ya constitucional, el presidido por D. Joaquín María López de Oliver aprueba la supresión de la variante mercante y la extensión del primer modelo a todas las unidades militares, así como su designación como bandera nacional. El Real Decreto, firmado por una Isabel II de 13 años, puede contarse como la confirmación del símbolo español por excelencia que se mantiene hoy día. Curiosamente el Presidente del Gobierno en aquel tiempo y artífice de la extensión nacional de la bandera, el mencionado Joaquín María López, era alicantino (de Villena),  al cual suponemos muy del gusto del colorido rojigualda, idéntico al de su tierra. Era un liberal convencido que tuvo que exiliarse a Francia huyendo de los absolutistas monárquicos. A pesar de ser criticado por su pragmatismo, tuvo el mérito de conducir una transición política desde el final de los absolutismos fernandinos hacia escenarios más progresistas al estilo europeo.

Este símbolo común, que vivió su arriado en Cuba, Filipinas y otros enclaves menores del exhausto imperio español, no cambia ya hasta la publicación en La Gaceta de Madrid (predecesora de nuestro BOE) del Decreto de 27 de abril de 1931 en que el Gobierno establece la que será bandera oficial y constitucional de España hasta el 1 de abril de 1939. Es la conocida bandera tricolor, en la que se introduce el color morado para su franja inferior. Merece la pena la lectura sosegada de este Decreto en el que se introducen los históricos cambios. Reproduciré aquí los fragmentos que me parecen más interesantes para ilustrar los  tres valores fundamentales que muchos hoy ignoran que adornen a esta bandera de nuestros padres, la bandera de España del periodo 1931-1939.

En primer lugar, el Decreto rebosa patriotismo y referencias a la grandeza y unidad de España:

...La han saludado las fuerzas de mar y tierra… 

...ha recibido de ellas los honores pertenecientes al jirón de la Patria...

…la bandera, que significa paz, colaboración de los ciudadanos bajo el imperio de justas leyes. Significa más aún: el hecho, nuevo en la Historia de España, de que la acción del Estado no tenga otro móvil que el interés del país,...

En segundo lugar, respeto hacia la bandera anterior:

…Hoy se pliega la bandera adoptada como nacional a mediados del siglo XIX. De ella se conservan los dos colores…

…Las Autoridades regionales dispondrán que sucesivamente sean depositadas en los Museos respectivos las banderas y estandartes que hasta ahora ostentaban los Cuerpos armados del Ejército y los Institutos de la Guardia Civil…

…El transporte y entrega de dichos emblemas se hará con la corrección, seriedad y respeto que merecen…

Bandera de España
1931-1939

Y en tercer lugar, la explicación del cambio, un nada disimulado guiño a la centralización de un Estado fuerte, una, como decíamos antes, "enmienda" que viene por otra parte a confirmar el anterior desequilibrio cromático de las dos grandes masas que conformaban España, Castilla y Aragón. Por tanto, se conservaban los colores rojo y gualda...

…y se le añade un tercero, que la tradición admite por insignia de una región ilustre, nervio de la nacionalidad, con lo que el emblema de la República, así formado, resume más acertadamente la armonía de una gran España.

Es decir, el color de Castilla, el morado que pasó así a constituir la franja inferior de la enseña, que al mismo tiempo igualaba sus anchos. La moderna controversia sobre si el color original de Castilla era el morado o el rojo carmesí no viene a cuento en tanto que por aquella época era generalmente admitido como histórico el morado. La alusión a Castilla como nervio de la nacionalidad es una mención que hoy en día sería considerada políticamente incorrecta y desde luego del todo inaceptable para los regionalismos catalán o vasco (quizá con razón). En todo caso, lo importante es reseñar el fundamento sobre la tradición del nuevo color, y recordar que no fue ni caprichoso ni estaba tintado de afinidad política alguna, a no ser la de la libertad y la soberanía popular que hoy tan de cajón nos parecen.

Esta bandera permaneció como oficial del Estado Español como decíamos hasta el 1 de abril de 1939, fecha en que dicho Estado es sustituido por la fuerza por un nuevo régimen, como el anterior sin monarca, que recuperaría la bandera anterior. Original en casi nada, este nuevo régimen se limitó a modificar el anterior escudo constitucional copiando al de los Reyes Católicos por la cara.

Escudo de Ysabel y Fernando

En el escudo de los Reyes Católicos de 1492, el águila representa al evangelista San Juan y ya lo utilizaba la casa de Hohenstaufen de la cual lo hereda Fernando de Aragón. El uso del águila permanece en Europa desde tiempos del Imperio Romano y se ha mantenido vigente hasta nuestros días en distintos formatos. La corona real se apoya sobre los blasones de los reinos de España que aparecen cuartelados y dan cabida a Granada. No me resisto a hablar de los símbolos personales de los reyes. Isabel adoptó las flechas, aludiendo con su inicial a su esposo Fernando, mientras éste adoptaba el símbolo del yugo y nudo gordianos cuya inicial aludía a su amada Ysabel. El posterior manoseo y descarada manipulación de un símbolo que nació hablando de amor y unión no debería merecer del español ilustrado más que una irónica sonrisa. Las columnas de Hércules se añadieron en tiempos de Carlos I. 

Escudo de España
1939-1981

Por desgracia, algunos otorgan hoy una inmerecida originalidad a este nuevo escudo y, dada las connotaciones negativas que muchos atribuyen a aquel periodo histórico, extienden su opinión a escudo y bandera, concediendo inconscientemente al usurpador/copiador un mérito y una importancia que no merece. Aquí reproducimos el escudo oficial de España que durante el periodo 1939-1981 mantuvo ligeras variaciones de diseño y formato. A pesar de lo obvio del plagio, como digo, el personal pronto olvidó a los reyes católicos, o peor aún, casi los imaginó camaradas de los militares rebeldes. Cosas de la manipulación mediática que los gobiernos europeos de aquel tinte supieron manejar magistralmente. El escudo conserva las dos columnas de hércules que ya figuraban, como dijimos más arriba, desde Carlos I. Este escudo es ilegal en España desde el 5 de octubre de 1981.

La bandera constitucional (1978) de hoy día conserva la estructura roja y amarilla que ondeó en Trafalgar (1805). Su escudo, aprobado en 1981, elimina al negro volátil definitivamente. En mi opinión esta bandera de hoy quizá no sea la mejor del mundo. Quizá nuestros antepasados podrían haberlo hecho mejor y esforzarse un poco más. Pero lo que considero cierto es que, opinemos como opinemos, lo mejor que podemos hacer es conocer el origen de los símbolos. Y tomar nota de dos asuntos fundamentales. En primer lugar que lo importante es el valor del símbolo, si es que le damos alguno. Nosotros le otorgamos ese valor, sea bueno o malo, sea grande o nulo, y de nosotros depende todo lo que el símbolo viene a representar. En segundo lugar, no olvidemos la lección del Decreto de 1931 que plegó con todo el respeto la bandera que vino a sustituir, haciendo alarde de la grandeza que supone siempre mirar hacia adelante, sin escupir en el camino que vamos dejando atrás. 

MITOS DEL FUTBOL

Un caso curioso que podemos mencionar aquí en relación con lo anterior son los símbolos de los equipos de futbol. Desde el principio, los clubs de fútbol se dotaron de su simbología propia, plasmada fundamentalmente en un escudo. Podríamos analizar todos y cada uno de los escudos y explicar sus particularidades y no acabaríamos nunca. Por eso, solo me limitaré a ensayar con los dos clubes más importantes de la liga española (después del Real Betis), el Real Madrid y el F.C. Barcelona. En los escudos de estos dos equipos podemos observar los factores históricos que los originaron y cómo en un caso existe la concordancia histórica correspondiente y en otro lo azaroso de la elección del símbolo provoca todavía hoy no pocas incomodidades a dirigentes y aficionados.

El escudo y uniforme del Real Madrid, con su sencillez y economía de colores, reflejan el carácter que manifiesta su nombre, nos guste o no. Blanco por la casa de Borbón de la que se precian estar favorecidos y morado por Castilla. En 2001 el Madrid cambió poco a poco este morado por un azul marino por cuestiones de marketing. La corona real aparece de sombrero aludiendo a su propio nombre. En cuanto al Barcelona la cosa se enreda más y aquí viene la curiosidad simbólica. Su configuración procede de un diseño que incluye la Cruz de San Jorge (Creu de Sant Jordi) representativa de Barcelona (como Inglaterra) y las barras catalano-aragonesas. Sin embargo, su principal curiosidad procede de la parte inferior, colores introducidos por el diseñador en honor a Hans Gamper (no Joan Gamper, recuerden, Hans), un ilustre atleta suizo (de los pocos). Por cierto que entre los doce fundadores de tan catalán equipo había seis españoles, tres ingleses, dos suizos y un alemán. En honor a este presidente fundador del glorioso club catalán, se dotó al escudo de los mismos colores del Basilea, equipo suizo que todavía los conserva, como vemos en la siguiente ilustración. 

A los dirigentes actuales del F.C. Barcelona no parece afectarles dicha asincronía simbólica, aunque de buena gana quisieran lucir la segunda equipación en casa (por cierto me gusta mucho la segunda equipación del Barça). De todas formas, no perderemos de vista a tan querido equipo: ya ha dicho claramente su presidente Sandro Rosell, "no me imagino jugar en otra liga que no sea la española". O en su defecto en la suiza, nunca se sabe.

EL ESPAÑOL ES MENTIRA

¿Qué me dirían si les dijera esto? ¿Resulta que nuestro idioma oficial, al que llamamos español no existe? No tanto. Pero casi. Al menos no constitucionalmente. 

Encierra toda la lógica que de fronteras hacia fuera, la costumbre, la lógica, la tradición y sobre todo los extranjeros hayan denominado como español (spanish) al idioma hablado por los españoles en el exterior. No obstante existir en el seno de España varias lenguas, el castellano, como idioma común, utilizado por los españoles en el exterior desde el siglo XV y como lengua colonizadora de un total de 400 millones de hispanohablantes actuales, se labró su propio lugar en el mundo. De tal modo los lingüistas actuales mantienen la unanimidad de considerar español y castellano como palabras sinónimas.

Siendo lo anterior una verdad como un templo, no deberíamos perder de vista la redacción actual del artículo tercero de nuestra constitución que consagra el idioma oficial de España:

Artículo 3.

1. El castellano es la lengua española oficial del Estado. Todos los españoles tienen el deber de conocerla y el derecho a usarla.

2. Las demás lenguas españolas serán también oficiales en las respectivas Comunidades Autónomas de acuerdo con sus Estatutos.

3. La riqueza de las distintas modalidades lingüísticas de España es un patrimonio cultural que será objeto de especial respeto y protección.

Me gusta este artículo de la constitución. Y me gusta porque responde a un mecanismo psicológico natural que cualquiera comprendería: si le niegas a otro una cualidad, el otro rechazará todo deseo de poseer tal cualidad. Dicho en otras palabras: si quieres mantener España unida, no le digas a algunos españoles que no son españoles o que son menos españoles que tú.

Y parece lógico abrazar la causa de nuestro artículo tercero que habla de lenguas españolas al mismo tiempo que consagra la oficialidad del castellano como lengua común. Y todo eso con la elegancia de no llamarlo español, entre otras cosas porque al español no hace falta que lo defienda nadie, se defiende solito.

Como siempre, tampoco está de más recordar que nuestro artículo tercero se parece mucho a nuestro anterior artículo cuarto, es decir, al Art. 4 de la Constitución de 1931. Siendo debatido en las Cortes Constituyentes el mencionado artículo del nuevo orden, cuenta la Historia, que el diputado conservador Abilio Calderón propuso sustituir castellano por español, a lo que, levantándose de su escaño en el Congreso, el diputado nacionalista catalán Gabriel Alomar respondió que "si la lengua española es el castellano, entonces mi lengua catalana, el vasco y el gallego, no son lenguas españolas". 

Tal obviedad quedó cabalmente plasmada en dicho artículo cuarto que, como verán, se parece increíblemente al actual.

Artículo 4. El castellano es el idioma oficial de la República. Todo español tiene obligación de saberlo y derecho de usarlo, sin perjuicio de los derechos que las leyes del Estado reconozcan a las lenguas de las provincias o regiones. Salvo lo que se disponga en leyes especiales, a nadie se le podrá exigir el conocimiento ni el uso de ninguna lengua regional.

Gabriel Alomar Villalonga
Político, diplomático y ensayista español

Las leyes especiales a que hace referencia el artículo eran los Estatutos de Autonomía correspondientes. Y por cierto, dicho señor Alomar, mallorquín por más señas, una vez promulgada la constitución, pasó a desempeñar el cargo de embajador de España en Italia. 

La lección histórica que saco de este caso es que cuesta muy poco tener la delicadeza de utilizar la denominación de castellano cuando nos refiramos a él de puertas para adentro, es decir, cuando lo pongamos en relación con otras lenguas tan españolas como él. Se aplicaría por tanto la regla justamente exigida por Gabriel Alomar, de modo que tan español es el castellano como el catalán. Y es que para convivir en esta España nuestra, la de hoy y la de siempre, los pequeños detalles son los que marcan la diferencia entre la paz y la crispación de muchos.

Que tengan buena semana.

El nacionalismo es el hambre de poder saciada por el engaño a uno mismo

George Orwell (1903-1950)

Escritor y periodista británico