sábado, 8 de febrero de 2014

EL PENTÁCULO DEL LIDERAZGO: CINCO MITOS DIABÓLICOS




Es más fácil escribir diez volúmenes de principios filosóficos que poner en práctica uno solo de sus principios.


En la empresa, como en la vida, los mitos y creencias se establecen y perduran, tanto si están fundados como si no. Que un individuo o muchos puedan vivir en el seno de axiomas compartidos sin ninguna base real, es algo que no sorprende hoy día a nadie: sociedades y culturas enteras se cimentan sobre mitos y construyen edificios sobre falsedades de uno u otro tipo. Durante siglos. En la cultura empresarial ocurre lo mismo: se aceptan y comparten postulados con poco o ningún fundamento. Es más, cuanto más estúpido y peregrino, más nos gusta repetirlos en corrillos y demás conversaciones intrascendentes, haciéndolos prosperar en nuestras empresas no con poco efecto imitación.
 
Lo más diabólico de estos mitos es que pasan desapercibidos. Conviven con nosotros y son generalmente aceptados por la mayoría. Pero su mayor y más destructiva cualidad es que sus efectos no son mensurables, difícilmente podríamos establecer comparativas entre escenarios con y sin el efecto de los mitos. Nadie puede venir a certificar si nuestra empresa conseguiría mejores resultados, mas elevados objetivos, más beneficios, mejor ambiente de trabajo o reputación social sin el efecto lastre de estas creencias.

He seleccionado para este artículo cinco de esos virus troyanos que conviven en nuestra mente de empresarios y directivos. Cinco puntas de un diabólico pentáculo, el pentagrama invertido, que no hacen otra cosa que atraer males a la empresa que consiga el dudoso éxito de coleccionarlos todos.


I. Aquí nadie es imprescindible.

No pocas discrepancias me granjeó este mito con mis superiores y subordinados a lo largo de mi vida profesional. Se repite el dichoso mantra como consuelo a la hora de prescindir de un profesional que se marcha. Sirve como justificación para no reconocer (y desde luego no premiar) el talento, la valía y el esfuerzo. “Si este se va, ya vendrá otro” o “Cualquiera puede hacerlo” son versos satánicos que el líder incompetente se repite a diario. 

General "Stonewall" Jackson
Y sin embargo, qué gran falsedad. Nadie hace su trabajo exactamente igual que otro. Nada será igual en la empresa o en el departamento, sin ese valioso profesional que hoy se marcha por una mejor retribución. Puede que alguien venga y pueda hacerlo muy bien, pero con demasiada frecuencia las empresas lamentan no cuidar el talento cuando aún se estaba a tiempo. Y en ocasiones, el fiel de la balanza de la competición puede echar en falta una buena decisión a tiempo.

El general Robert Lee, escribió que si su fiel amigo y compañero de armas, el general Thomas “Stonewall” Jackson, hubiera estado vivo y al mando de su ejército en Gettysburg, aquella batalla no se habría perdido. Es difícil, imaginar cómo habría cambiado la historia de los Estados Unidos si los confederados se hubieran plantado a las puertas del capitolio de Washington.


II. Es importante tener principios

Desde luego. Pero lo realmente importante no es tenerlos, sino mantenerlos. Y aún más en condiciones de presión, de crisis y de miedo. Esta crisis nuestra ha desenmascarado a demasiados líderes de opereta que han perdido todo el valor ante el monstruo del desempleo o las pérdidas. Los principios y valores han sido arrugados y lanzados a la papelera con la maestría de un NBA. La palabra dada ha perdido todo su valor. Y muchos de los que han decidido mantener en alto el gallardete de sus principios, han salido por la puerta de la empresa al mismo tiempo que esos mismos principios.

Pactos de Múnich de 1938.
Pero mi admiración y reconocimiento están con aquellos profesionales y empresas que no los han arriado, aquellos que sufrieron pérdidas por mantener su palabra, aquellos que fueron sancionados o se enfrentaron a ostracismos y despidos por saber decir NO ante prácticas y comportamientos contrarios a sus principios y valores. De ellos es el largo plazo y el éxito del mañana.

En 1938, los complacientes líderes de Inglaterra y Francia se guardaron sus valores en el bolsillo para transigir ante las exigencias alemanas de quedarse con Checoslovaquia. Nada menos que se desplazaron a Múnich para “sacrificar Checoslovaquia en el altar de la paz en Europa”. Se evitó la guerra de momento sí, pero solo durante 11 meses. Afortunadamente, cuando le tocó el turno a Polonia, las democracias escucharon las voces de aquellos que dijeron BASTA, a pesar de las consecuencias inmediatas de dolor, guerra y padecimientos.



Os dieron a elegir entre el deshonor y la guerra... elegisteis el deshonor y tendréis la guerra. Winston Churchill

III. La especialización ante todo

Anuncio de un Head Hunter en su prestigioso y modernísimo website:

Descripción del puesto: Director de finanzas para Croacia. Importante grupo del sector de la explotación forestal necesita incorporar un Director Administrativo-Financiero para  acompañar su política de expansión y crecimiento en Croacia. 

Requisitos del puesto: (…las titulaciones de siempre y…) experiencia de al menos cinco años dirigiendo departamentos financieros en grandes grupos del sector forestal en Croacia. 

Esto es ampliar el rango de búsqueda y dar opciones a los mejores, sí señor.

Aun hoy vivimos en un mundo taylorista. Creemos que lo hemos superado, pero Mr. Taylor estaría sonriendo divertido si pudiera contemplar a muchas de nuestras empresas de hoy. Seguimos fomentando la especialización de nuestros profesionales allá donde miremos y más allá de los límites del absurdo. Los sistemas educativos se confabulan para cooperar en este disloque que obliga a un estudiante a elegir entre “ciencias” y “letras” a unos tiernos 15 años, en un dilema falso, que transmite una dicotomía que no existe. Nos educan la mitad del cerebro porque alguien debió decir alguna vez que las ramas del saber no se llevan bien o quizá lo que dijo fue que en la mente humana tanto conocimiento no cabe y se necesita elegir una parcela del mismo para dominarla al dedillo.

Desde luego que las empresas necesitan especialistas. La formación y la experiencia en una determinada función o tareas se vuelven muy importantes en determinadas posiciones. Pero dicha especialización se vuelve en contra de la empresa conforme se aumenta el nivel de responsabilidad y ya es bastante perniciosa en un simple Jefe de Equipo. Algunas empresas lo están comprendiendo, fichando a directivos polivalentes y adiestrando incluso a su personal de base para cumplir con cualquier función, desde la línea de cajas, hasta la limpieza. Y donde no queda ninguna duda es que en el ámbito directivo, una polivalencia formativa se hace mucho más útil y productiva. Decisión de la alta dirección y valor para encajar que los subordinados cometan errores en el camino de la polivalencia profesional, son los únicos ingredientes que les faltan a las empresas para triunfar gracias al directivo total.

En este triste país, si a un zapatero se le antoja hacer una botella y le sale mal, después ya no le dejan hacer zapatos. Mariano José de Larra

IV.  El peso de las competencias técnicas

Tanto a la hora de proporcionar formación como a la hora de seleccionar al personal nos encontramos con otra costumbre tan arraigada como perniciosa: la absoluta primacía de las competencias técnicas sobre las personales. 

No es raro observar que entre los requisitos de ofertas de trabajo se incluyan como imprescindibles los posgrados, los conocimientos del ERP específico que maneja la empresa o la regulación legal que afecta al sector. Conocimientos y competencias técnicas que se sitúan por encima de las cualidades personales y competencias de dirección y liderazgo que pudieran adornar - o no – al candidato. Se pone el acento en que la productividad del recién fichado comience en el minuto uno, antes de indagar sus dotes de motivación y equilibrio interior.

Igualmente, los programas formativos a base materias técnicas: novedades legislatvas, normativa fiscal o contable están llenos de profesionales ávidos de atragantarse con diapositivas llenas de emocionantes Disposiciones Transitorias o deducciones sobre la cuota. Y nada cambia en el interior de esos oyentes aunque se les resienta el trasero de tantas horas de formación. Al tiempo, las empresas siguen descuidando la formación en competencias, el crecimiento interior de sus profesionales y el tan necesario coaching sigue siendo ese gran desconocido para muchos empresarios.

Como resultado hemos conseguido una casta de líderes muy condecorados y de abultado curriculum, que han salido corriendo ante el toro de la crisis y que han decepcionado a la hora de afrontar situaciones para las que no habían recibido esa tan necesaria formación en competencias.
El cerebro no es un vaso para llenar sino una lámpara para encender
Plutarco de Queronea
V. Directivos a granel

En cierta ocasión realicé una entrevista de trabajo para un puesto directivo. Durante una hora fui informado de las tareas y las funciones que describían al puesto. Y cada cinco minutos me era repetido por parte del empresario entrevistador que en aquella empresa había que trabajar mucho. “Aquí se viene a trabajar”, “aquí no hay horario”, “ha de ser usted el primero en llegar y el último en irse”, etc, etc. Nada original por otra parte. Pero lo sorprendente (y decepcionante) fue que al cabo de la entrevista, no me fue proporcionada ni una sola información acerca de los objetivos a alcanzar. Concluí que los resultados no eran trascendentes para aquel empresario, lo que realmente buscaba era alguien que pudiera pasar muchas horas en su despacho.

Las empresas españolas siguen retribuyendo a sus profesionales por ir a trabajar, siguen comprando directivos a granel. El trabajo por objetivos y la consecuente retribución variable siguen escaseando en el panorama de los recursos humanos y, cuando la encontramos, tiene más bien un carácter testimonial y simbólico antes que el de una recompensa esencial. 

Como resultado, el capítulo de gastos de personal se convierte en la partida diabólica, en el lastre ingobernable que las empresas intentan controlar según la cantidad en lugar de la calidad. Porque se han pasado décadas comprando profesionales a granel, en lugar de dirigirse a la sección de delicatessen. Porque se ha preferido presionarlos de mil maneras para que rindan, antes que preocuparse por formarlos y retribuirlos en un sistema de objetivos que vincule su desempeño y su retribución al alcance de dichos objetivos. Reformas laborales, negociaciones de convenios, mil modalidades de contratos, parece que nada ha servido para que las empresas encuentren el camino del control del gasto de personal de un modo natural. Las empresas necesitan reformular el enfoque de la gestión de sus plantillas para encontrar la solución que evite ver dicho gasto de personal como el Satán de la cuenta de pérdidas y ganancias.


Ya saben, no jueguen con pentáculos o atraerán al Diablo a su empresa. Hasta la próxima.

Es más fácil escribir diez volúmenes de principios filosóficos que poner en práctica uno solo de sus principios.
León Tolstói


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