EL DIRECTIVO EN EL BARRO

La guerra es un asunto demasiado serio para dejarla en manos de los militares

Valentín llevaba meses negociando con el nuevo proveedor. El producto fabricado por aquel mejoraba con mucho las prestaciones ofrecidas por su actual suministrador que, argumentando medidas de ahorro de costes, había reducido repentinamente la calidad de su material y se había negado a compensarlo con un precio mas adecuado para la empresa de Valentín. El excesivamente dilatado proceso de cambio de suministrador, con sus interminables negociaciones con el proveedor deseado, había provocado que se resintiese la calidad de la producción propia, lo cual había elevado exponencialmente los costes por reparaciones en garantía y por reclamaciones de clientes en el último semestre. El personal de ventas había sufrido bajas por ansiedad causadas por la alta presión de clientes insatisfechos.

Para el nuevo proveedor el contrato con la empresa de Valentín supondría casi duplicar su cifra de negocios. Sin embargo, este proveedor se mostraba muy arrogante a la hora de negociar el precio, conocedor de la mejor calidad de su componente, manteniendo una postura de precio alto muy difícil de aceptar por la empresa de Valentín. El proveedor se mantenía al acecho, consciente de la imperiosa necesidad de Valentín por hacerse con un proveedor fiable y de calidad.

Pero Valentín había seguido una seria formación en sabiduría militar y desde luego optó por tomar varias decisiones. Sabía que los proveedores competían con fiereza por los contratos de suministro, a pesar de que la calidad y prestaciones de cada uno de ellos era diferente. También sabía que los proveedores intercambiaban poca o ninguna información entre ellos.

Eludió la batalla cuanto le fue posible, a la espera de un momento propicio. Consultó con su personal de almacén y producción para analizar su margen en stock mínimo del componente y su capacidad de reducción sin hacer peligrar la cadena de montaje. Con esta información dio instrucciones de reducir los pedidos en un 30% durante 3 meses, mientras continuaban las negociaciones con el proveedor deseado.

Reforzó su autoridad y gestionó el miedo de su ejército. El personal de producción y de almacén le presionó intensamente para la reactivación de los pedidos del componente al suministrador habitual. El stock del componente bajaba. El Jefe de Producción le amenazó con dimitir y le acusó de temeridad: Valentín manejó su autoridad y su persuasión a partes iguales para lograr la confianza y hasta la fe de sus subordinados.

Utilizó sus arqueros para frenar la caballería pesada. Debía quebrar la soberbia del proveedor con las herramientas a su alcance. Encargó al Jefe de Compras la búsqueda inmediata de alternativas para el mismo componente. Para ello puso a su disposición a todo el equipo de ventas, personal de cualificación limitada pero conocedor de qué clase de calidad esperaba el cliente. Al cabo de dos semanas le fue presentado un informe que incluía varias referencias sobre otros proveedores mucho más débiles pero de calidad y precio aceptables. Se iniciaron negociaciones con dichos proveedores de cara a tenerlos disponibles para su activación inmediata. Dichas negociaciones fueron sutilmente filtradas al proveedor deseado.

Aprovechó la ventaja del terreno embarrado. Valentín ordenó romper el contacto con el comercial del nuevo proveedor durante 2 meses. Cuando las llamadas del comercial se intensificaron, solo aceptó ver al CEO del proveedor,  sugiriéndole un encuentro que ubicó en sus oficinas y con los informes de otros proveedores elegantemente a la vista. Sin embargo, Valentín no acudió a dicha reunión, se excusó amablemente a última hora y envió a sus subordinados.

El resultado de aquella negociación al límite derivó en un contrato del 40% de las compras con el proveedor arrogante a un precio rentable para ambas partes. Se convenció al antiguo proveedor hacia una mejora de la calidad de su artículo a cambio de mantener con él otro 40% de los suministros. Y el 20% de los suministros restantes se contrataron a dos nuevos proveedores que garantizaban los estándares de calidad de la empresa.

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En mi vida, como en el presente Blog, el recurso a la historia militar ha sido una constante en la búsqueda de explicaciones y analogías que nos ayuden al doble objetivo de comprender la situación actual y contar con el más amplio menú de recursos para afrontarlas.

En el futuro, la crisis económica de principios del siglo XXI será recordada como el tiempo en el que todas las doctrinas y recomendaciones enseñadas en las escuelas de negocios fueron aparcadas en la cuneta. Unos años en los que se descolgaron los MBA de las paredes y se guardaron en el cajón del escritorio. Se dirá que aquella fue la crisis protagonizada por unos empresarios y directivos que olvidaron súbitamente cuanto de bueno habían aprendido. La crisis donde se recurrió a las viejas recetas del sálvese quien pueda, a pesar de pisotear todo lo que muchos enseñaron sobre liderazgo, trabajo en equipo y motivación. Y todo a causa del miedo, esa bien conocida emoción del ser humano que reduce la capacidad del pensamiento racional y le impulsa a dejarse llevar por sus instintos animales. Una emoción que comenzará por fin a ser materia de estudio en los claustros de las instituciones de formación empresarial.

En las escuelas de negocio líderes se describirá cómo dicho comportamiento, contrario a los mandamientos del buen gobierno empresarial y a la dirección por objetivos, contribuyó no poco a la profundización de la crisis y al cierre de empresas, mediante la devastadora suma de decisiones individuales inadecuadas. Decisiones que siempre fueron tomadas por personas y que tuvieron influencia en el entorno del decisor.

Y se comenzarán a impartir, desde un nuevo enfoque, moderno y eficiente, las claves de la sabiduría militar de directa y rápida aplicación en la vida profesional.

El plano de la  enseñanza de la estrategia y la sabiduría militar en su versión aplicable a los negocios carece todavía en la actualidad de una red de formación adecuada y útil. Las necesidades del directivo post-crisis requieren de unos formadores que agreguen obligatoriamente al conocimiento necesario las mismas vivencias y experiencias del directivo-alumno como guías de personas. Una formación militar que utilice menos mapas y términos crípticos a favor de indicaciones útiles y de aplicación directa y rápida. Una formación que supere la tradicional visión del Warketing, el enfoque clásico nacido en los 80 que predicó la transposición de las reglas de la guerra al mundo del marketing y la pugna por la cuota de mercado. Una superación que catapulte la utilidad de esta sabiduría ancestral a los planos del liderazgo, la negociación, la motivación y las relaciones empresariales y profesionales a todos los niveles: clientes, proveedores, bancos, subordinados y superiores. Una formación al cabo, que aporte al alumno los recursos que estimulen su creatividad y llenen de munición su arsenal de recursos para el día a día.

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El Rey Enrique llevaba varios días comiendo a media ración. Aquella campaña no había salido según lo previsto y ahora su ejército marchaba en paralelo al francés, que lo provocaba cada día en campo abierto. Pero Enrique desoía los consejos de los que le sugerían pactar con los franceses un armisticio honroso. Su intuición le dijo que encontrarían un paso sobre el Somne, como así había sucedido. Ahora estaban en el lado correcto del río. Y a pesar de las privaciones y las diarreas que soportaban sus hombres, había decidido plantar cara a un ejército francés que le superaba en número en proporción de 3 a 1, pero solo cuando encontrara el momento. Se informó de cuánto tardarían los víveres en terminarse y ordenó reducir las raciones de comida y vino, a pesar de las protestas de la soldadesca.

Sus hombres sufrían tanto de hambre como de miedo y circulaban rumores sobre ejércitos franceses tan enormes que los aplastarían como insectos cuando se decidiesen a atacar. La caballería, la temible caballería acorazada francesa, cargaría sobre ellos, arrollándolo todo a su paso. Enrique levantó la moral del ejército, hablando a sus señores tanto como a sus hombres directamente. Pidió a los capellanes que inspiraran confianza en la divina misión que llevaban a cabo y al mismo tiempo hizo ahorcar a un soldado que había contravenido sus órdenes con respecto al saqueo a civiles.

Enrique V sabía que lo que pretendía ya se había logrado casi un siglo antes, cerca de allí, en Crecy, por el Rey Eduardo III y que ahora los franceses contaban con un mando tan divido como entonces. Era consciente de su tremenda inferioridad en caballería y hombres de armas. Pero sabía que sus arqueros eran más numerosos que los ballesteros franceses. Ordenó a todos los señores que cada arquero se procurara una estaca afilada de 1,80 metros de largo, que debía enterrar frente a él, dejándola orientada al enemigo, quedando la punta a la altura del vientre de cada arquero. Dicha estaca era portátil y debería permitir a cada arquero cambiar de posición con ella, contando con su protección en cada momento. 

Encontrando por fin un terreno adecuado a la batalla que pensaba plantear, aquella brumosa y húmeda mañana de otoño, ocupó un terreno feo y pedregoso, dejando en el poco menos de un kilómetro que lo separaba del temible ejército francés un erial recién arado, empapado por las lluvias de aquel mes de octubre. Situó a los arqueros en los flancos, mientras él ocupaba el centro junto con los hombres de armas que lucharían a pie.

Los soberbios franceses se sorprendieron al ver la capacidad de resistencia y el buen ánimo de los ingleses, pero no por ello renunciaron a su plan de batalla: acabar con los arqueros rápidamente aplastándolos con su caballería y luego envolver la línea inglesa para aniquilarlos completamente. Se encontraban impacientes por atacar de una vez después de tanto tiempo de espera.

Lo que sucedió aquel 25 de octubre de 1415 pasó a la Historia como la Batalla de Agincourt, que marcó un antes y un después en la Guerra de los Cien Años. Las estacas de los arqueros ingleses quedaban a la altura del pecho de los caballos de batalla franceses. Los arqueros aprovechaban así la cualidad equina que manda que ningún caballo se suicida, lo que provocaba el renuncio de los caballos que frenaban violentamente ante las estacas, desmontando a sus jinetes. Los caballos demasiado excitados para ver las estacas quedaban empalados en las mismas, dando los caballeros con sus huesos en tierra. Una vez en el barro de Agincourt, los arqueros, gente del pueblo, acababan decididamente con la vida de los nobles, clavando sus dagas (llamadas misericordias) por las aberturas de los yelmos y las juntas de las armaduras.

Pero antes de llegar a las estacas los franceses debían cabalgar hasta ellas. Y aquella mañana el barro del terreno no ayudaba a la rápida carrera de unos animales que hundían demasiado sus patas en él, debido al peso de sus jinetes, proporcionando así momentos preciosos a los arqueros para rociarlos de hierro. Estos arqueros ingleses y galeses, instruidos desde la infancia, manejaban el long bow, el arco largo ingles de 2 metros de alto. Fabricados con madera de tejo, hacía falta una gran corpulencia para tensarlos y eran capaces de lanzar un proyectil perforador con fuerza y alcance suficientes para atravesar corazas.  

En cuestión de media hora, la flor y nata de la aristocracia francesa se desangraba en el barro de Agincourt: cinco duques, doce condes, seiscientos barones y multitud de caballeros, cortesanos,... Enrique V consiguió una victoria que permitió a su dinastía seguir aspirando al trono francés hasta 1453 e incluso el Rey de Francia le otorgó la mano de su hija en matrimonio.

Valentín tuvo suerte de haber recibido la formación adecuada, lo que le permitió controlar la relación ganar-ganar de un modo constructivo, además de ganarse el respeto de su personal y sus proveedores.....

La guerra es un asunto demasiado serio para dejarla en manos de los militares

Georges Clemenceau

Primer Ministro de Francia (1841-1929)